Change Management – Darum scheitert Veränderungsmanagement im IT-Umfeld

Change = 10 % Bits & Bytes + 90 % Herz & Hirn
Das muss nicht sein! Ich zeige dir in diese Folge, wie du dafür sorgen kannst, dass euer Changemanagement nachhaltig erfolgreich wird.

In dieser Podcast-Folge geht es um Change Management und die Bedeutung von Herz und Hirn im Vergleich zu Bits und Bytes. Man kann oft beobachten, dass viele Change Management Projekte, insbesondere im IT-Umfeld, scheitern. Das liegt daran, dass Change Management mehr als nur technologische Aspekte umfasst und die Bedeutung von Mitarbeitermitnahme oft vergessen wird. Es wird beleuchtet, warum Menschen oft Veränderungen ablehnen, insbesondere im Zusammenhang mit der Einführung neuer Software. Der Fokus sollte darauf liegen, wie Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezogen und motiviert werden können. Der Aufwand für Mitarbeitermotivation und -mitnahme wird stark unterschätzt und deshalb stelle ich dir eine Faustformel vor, um diesen Faktor in die Planung von Change-Projekten einzubeziehen.

Change Management sind besteht zu 10% aus Bits und Bytes und zu 90% aus Herz in Hirn

Heute spreche ich darüber, warum nach meinem Verständnis Change Management und Change- und Veränderungsmanagement eher zu 10% aus Bits und Bytes und eher zu 90% aus Herz und Hirn bestehen sollte. Schön, dass du wieder dabei bist bei einer neuen Folge, tatsächlich der Folge 129 im Blickwinkel Kunde Podcast. Schon verrückt. Vor kurzem hat jemand nachgeschaut, wie viele Stunden es da zu hören gibt. Über 50. Das ist wirklich krass, was zusammengekommen ist. Dank euch, weil ihr zuhört und weil du zuhörst. Ja, heute geht es tatsächlich um das Thema Change. Mehr 10% Bits und Bytes und eher 90% Herz und Hirn. Und ich möchte darüber sprechen, warum so viele Change Management Projekte gerade auch im IT-Umfeld scheitern und wie du das eventuell verhindern kannst. Oder wie du das sogar ganz bestimmt verhindern kannst.

Müssen Changemanagement Projekte immer vor die Wand fahren?

Ja, heute unser Thema ist Change Management. Warum ich glaube, dass es eben mehr um Herz und Hirn und Mensch geht, als weniger um IT. Aber, ihr wisst ja, ich begleite seit Jahren IT-Leiter und Führungskräfte, aber auch aus Business-Bereichen. Also immer genau in der Schnittstelle irgendwie Fachbereich beauftragt mich für bessere Zusammenarbeit mit IT. IT beauftragt mich für bessere Zusammenarbeit im Zweifelsfall im Gesamtunternehmen mit den Business-Bereichen. Und ich bekomme deshalb immer oft mit, dass es Change Management-Projekte gibt, die mit Anlauf vor die Wand fahren. Und ich habe mich gefragt, warum ist das so? Warum ist gerade so Change in aller Munde und Change Management ist so wichtig, man muss das alles so ganz besonders betrachten und sich darum kümmern? Und muss das immer so sein, dass die ganzen Projekte nicht so erfolgreich sind, wie man sie eigentlich geplant hat oder angedacht hat? Und meine kurze Antwort dazu ist nein. So, fertig. Die kürzeste Podcast-Folge ever.

Darum wird das Projektmanagement bei Changeprojekten so oft falsch aufgesetzt

Nein, das ist es eben nicht. Ich glaube, Change Management-Projekte können sehr sinnvoll sein, werden aber dummerweise oft falsch aufgesetzt oder falsch behandelt. Und warum, das besprechen wir heute. Also, gehen wir der Sache mal auf den Grund. Was ist überhaupt Change Management und ein Change-Prozess? Was braucht man beim Change Management oder bei einem Change-Projekt? Also ich sage mal einfach erklärt, es gibt Anforderungen, sei es zum Beispiel jetzt rechtliche Anforderungen oder neue Anforderungen aus dem Business, die sagen, hey, lieber IT, wir brauchen folgende Funktion, weil dann können wir unsere Produkte besser am Markt platzieren, dann können wir dieses Angebot überhaupt am Markt platzieren, dann können wir das so umsetzen, dann können wir unsere Kunden besser bearbeiten, dann können wir mehr verkaufen, die Produktivität steigern etc. Also klassische Business-Anforderungen. Oder es kann sein, dass es Modernisierung in der IT-Infrastruktur gibt, dass man es halt machen muss. Oder es gibt witzigerweise, diese Klassifikation gibt es oft im Multiprojektmanagementsystem, weil der Vorstand oder die Geschäftsführung das will und eine spannende Idee hat. Vorstandsprojekte gibt es immer. Ich habe längere Zeit mich zum Thema Multiprojektmanagement beschäftigt, war mal verantwortlich für die Entwicklung einer Software zu diesem Thema und da gab es immer die Rubrik „strategisch total wichtig“, „IT, rechtliche Vorgaben“ und „Vorstandswunsch“. Also kann man natürlich darüber diskutieren, ob es dann immer sinnvoll ist, das zu tun, aber de facto gibt es das. Also es gibt Veränderungen in Unternehmen, die angestoßen werden, zum Beispiel in Richtung IT, wo man was ändern muss. Und daraus ergeben sich dann oft Anpassungen. Also Anpassungen an interne Arbeitsweisen, an interne Prozesse, an IT-Systeme und damit verbundene natürlich interne Arbeitsweisen und Prozesse bis hin zu einer Organisationsentwicklung.

Veränderungsmanagement wird immer auf Vorsicht und Abwehr stoßen

Also auf Deutsch, wenn man irgendeine IT-Software in einem Unternehmen verändert oder neu einführt, wird das dazu führen, dass die Menschen, die diese Software bedienen, etwas neu machen müssen oder anders machen müssen. Das ist halt klassischerweise das, was man als Change im Change Management  bezeichnet. Und wenn ich das jetzt so aufführe, scheint irgendwie klar zu sein, dass immer auch Arbeitsweisen und Gewohnheiten von Menschen betroffen sind. Und genau das ist nämlich das Problem. Wir sind alle Menschen und wir freuen uns, wenn wir etwas können. Also da wird manchmal etwas ein bisschen pervertiert, sage ich mal, wenn Leute etwas können und dann dieses Wissen für sich behalten im Unternehmen, weil sie dann sagen, wenn ich das hier rausgeben würde, wäre ich kündbar, also behalte ich mal mein Herrschaftswissen und bleibe darauf sitzen, was nicht wirklich im Sinne von das Unternehmen wächst und man entwickelt sich gemeinsam weiter ist. Das Thema wird jetzt definitiv mit dem Thema Arbeitsklima, Fehlerkultur, Unternehmenskultur und Führung wirklich ein bisschen weiterführen, aber dazu gibt es ja schon diverse Podcast-Folgen von mir. Könnt ihr gerne mal in den vergangenen Folgen schauen.

Es ist wichtig, die Vorteile bei einem Change-Management-Prozess aufzuzeigen

Also verrückt ist also, dass der Mensch und somit der Mitarbeiter oft gar keine Veränderungsprozesse mag, weil das, was er gelernt hat, ist plötzlich wertlos. Weil im Zweifelsfall hat er 20 Jahre eine Software bedient, die wird abgeschafft, es kommt eine neue, die ist ganz anders. Und schon ist eigentlich das gelernte Wissen von heute auf morgen null wert. Also eigentlich schlägt das dann gleich aufs Gemüt und der Mensch sagt, ja dann bin ich ja null wert. Davon rate ich mal ab, von dieser Betrachtung passiert aber oft. Es gibt im Zweifelsfall jüngere Kollegen, die plötzlich etwas besser können, also im Zweifelsfall Aufträge anlegen, Aufträge bearbeiten, keine Ahnung was, was mit so einem ERP-System oder CRM-System gemacht wird, viel besser als ich das vorher konnte. Vielleicht sogar schneller. Und dann sieht das irgendwie, was man vorher gemacht hat, irgendwie so aus, als wäre man träge gewesen oder sowas. Gar nicht stimmt aber vielleicht in der alten Software lag. Und noch verrückter ist das, wenn man sich mal vor Augen hält, wie groß der Anteil von Veränderungen in unserem Leben ist. Gerade jetzt in Corona-Zeiten sieht man das ja. Es steht ja selten etwas still. Menschen werden geboren, Menschen sterben, Grenzen werden verlegt, in Anführungsstrichen Kriege geführt und auch viele, viele kleine Veränderungen, die es da gibt. Und man hat entweder nur zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. Also entweder setzt man das Ganze aus, was dann oft zu heute noch Einführung von Papierprozessen führt. Oder vor kurzem habe ich es in der Presse gelesen, dass eben ein Bundesland einen neuen Fax-Server eingeführt hat, 2021. Mit fünfstelligen Durchwahlen, glaube ich, weil mehr virtuelle Faxe gebraucht werden. Da stellen sie mir die Nackenhaare hoch, weil im Zweifelsfall könnte man so etwas mit entsprechenden Webformularen vielleicht sinnvoller umsetzen, weil dann die eingegebenen Daten gleich weiterverarbeitet werden können und nicht abgetippt werden müssen. Aber das ist ein anderes Thema. Also, man hat zwei Möglichkeiten. Entweder sitzt man das ganze Ding aus oder man passt sich flexibel an.

Change-Management ist nicht nur reine Dokumentationsarbeit von Veränderungsprozessen

Wenn man dann aber nur weiß, dass Menschen sich entweder das aussitzen, also ignorieren, oder sich ungerne anpassen oder verändern, dann muss man als Führungskraft auch etwas tun. Dann muss einem doch klar sein, oh Mann, wenn wir uns darum nicht kümmern, nimmt das Unheil seinen Lauf. Wir führen hier eine irrsinnig teure neue Software ein. Wenn die Leute das nicht akzeptieren, haben wir ein Problem. Und dann denkt man so, oh wir müssen was tun und dann greift man in die große Projekt- und Führungsmanagement-Schublade und holt immer ein neues Change-Management-Projekt raus, habe ich so den Eindruck. Und dann denkt man, oh da müssen wir uns auch noch dran kümmern. Jetzt ist Change-Management jetzt ganz wichtig, da müssen wir uns drum kümmern. Kurz zur Erinnerung. Was ist eigentlich ein Also ein Projekt ist per Definition etwas, was man noch nie gemacht hat und was einen definierten Anfang und ein definiertes Ende hat. Und schon denken einige Leute, dass man sozusagen am Ende des Change-Projekts, weil es dann ja zu Ende ist, alles getan hat, um die Leute mitzunehmen, um die Mitarbeiter in die Zukunft zu begleiten oder einfach dafür zu sorgen, dass die Neuerungen akzeptiert werden und angenommen werden. Noch viel verrückter ist, dass ich oft in Change-Management-Projekten Leuten begegne, die als ihre Aufgabe sehen, Neuigkeiten, Prozessanpassungen, andere Vorgehensweise, andere Tools, andere Werkzeuge, andere Software zu dokumentieren und diese Dokumentation den Mitarbeitern zu übergeben oder zur Verfügung zu stellen. Also es wird viel dokumentiert, in Zweifelsfall in internen Systemen, Intranetzsystemen, manchmal auch leider in PDF-Dokumenten auf Laufwerken. Und dann schickt man eine E-Mail rum und sagt, Leute, da ist übrigens das 700 Seiten Handbuch. Viel Spaß, da steht drin, wie es geht. Und das ist ja nicht wirklich eine Begleitung im Sinne von, pass auf, es wird sich was ändern, das wird sich ändern. Wenn du es so machst, haben wir alle was davon, weil du wirst schneller, besser, hast weniger Stress, etc. Sondern das ist eher so ein, oh, wir müssen auf unserem großen Projektplan das Change-Management-Thema auch noch abhaken. Okay, wir haben was dokumentiert, wir haben was übergeben, wir können einen grünen Haken dran machen.

Versetzt euch in die Lage der Mitarbeitenden – Change-Projekte sorgen immer für Veränderungen im Unternehmen

Und das ist leider ein Problem, das ich oft beobachte. Und ich kann einfach nur sagen, das reicht nicht. Das ist der Grund, warum viele Change-Management-Projekte einfach vor die Wand fahren. Weil oft nicht wirklich so weit gedacht wird, man versetzt sich halt nicht in die Lage der Mitarbeiter und denkt, wie geht denn das? Die haben jetzt Angst um ihren Job, weil im Zweifelsfall kommt was Neues. Ihr Wissen, was sie sich über Jahrzehnte angeeignet haben, ist im Zweifelsfall wertlos. Die haben einfach Angst vor Veränderung und die wollen das nicht. Und deswegen versuchen sie im Zweifelsfall das zu boykottieren, bewusst oder unbewusst. Da wird viel zu wenig darüber nachgedacht und auch viel zu wenig in die Richtung argumentiert. Und das reicht einfach nicht, wisst ihr? Wenn jemand selber aus sich heraus motiviert ist, dass er erkennt, warum es notwendig ist, dass man so eine neue Anpassung macht, dann wird er vielleicht nicht gerade begeistert sein und vielleicht nicht sehr gerne langweilige Dokumentationen lesen. Aber im Zweifelsfall zieht er seine Schlüssel daraus und sagt, das ist gut für das Unternehmen und damit auch für meinen Arbeitsplatz. Damit machen wir uns wettbewerbsfähiger. Okay, ich beiß mich da jetzt mal durch. Gilt aber leider nicht für jeden Mitarbeiter. Und deswegen muss man sich halt ganz genau überlegen, was tue ich da?

Fehlendes Veränderungsmanagement kann bei der Organisationsentwicklung eine Menge Geld kosten

Ja, also wenn der Mitarbeiter das nicht tut, muss man sich halt mal überlegen, warum ist denn das so? Die wenigsten Mitarbeiter haben auf ihrer Arbeitsstelle sozusagen oder in ihrem Job Langeweile und sagen so, „Hm, was mach ich denn heute? Ich weiß gar nicht. Ich denk mal drüber nach, was ich morgen mach.“ Das ist ja nicht so. Die Leute sind alle ziemlich zugeknallt mit Aufgaben. Man kann natürlich darüber diskutieren, ob man die manchmal besser, schneller, effizienter machen kann, ob manche Aufgaben nicht einfach ersatzlos gestrichen werden können oder automatisiert. Klar. Aber es ist nun mal da und viele Leute haben extrem Stress damit. Und deswegen ist es halt wichtig, sich genau zu überlegen, wie wirkt das auf die Menschen und wie kann ich die sozusagen befähigen, das zu wollen. Nicht im Sinne von „Ihr müsst das jetzt so machen, da geht’s lang“, weil dann sagen die „Ich lass dich mal am langen Abend verhungern und dann schauen wir mal“. Nicht umsonst gibt es ERP-System Implementierung, die abgebrochen wurden nach über einer Milliarde Ausgaben für externe Beratung. Erstmal ein Highlight, was ich mal gehört habe. Eine Milliarde Euro für ein ERP-Einführungsprojekt, was dann abgebrochen wurde. Das muss man erstmal schaffen. Ich habe gelesen, bei Lidl gab es das in der Presse, wurde veröffentlicht, die haben 700 Millionen Euro in die ERP-Einführung gesteckt und dann wurde es abgebrochen.

Geschäftsführung, Führungskraft, HR – Wer ist für Changemanagement verantwortlich?

Warum? Weil genau die Change-Management-Aspekte nicht funktionieren. Weil es die Widerstände gibt und Leute sich im Zweifelsfall ein bisschen weigern. Und wenn sich plötzlich viele in der Belegschaft so ein bisschen weigern, dann geht gar nichts. Und deswegen ist es halt extrem wichtig, sich darum Gedanken zu machen. Und ich höre dann oft sowas wie „Ja, die Leute verstehen das nicht, die sind so ewig gestrig, die wollen keine Veränderung, ja scheinbar sind die nicht richtig mitgenommen wurden.“ Aber das Wurzelsübel sitzt einfach viel tiefer. Wer ist für Veränderungen im ganzen Unternehmen eigentlich zuständig? Wessen Verantwortung ist das? Die vom Vorstand, von der Unternehmensführung, die von jeder Führungskraft, die vom Aufsichtsrat, die von der Geschäftsführung, von einem Change Manager, von jedem einzelnen Mitarbeiter und wem konkret. Es passiert dann nämlich oft, dass sozusagen diese Anpassung immer mit IT-Änderungen hervorgeht und das sorgt dann eben dafür, dass manchmal solche Veränderungen auch noch bei der IT hängen bleiben. Es ist aber ein Ultrapersonalthema. Gehört es ins HR-Bereich? Kann ich Ihnen nicht sagen. Hängt von Unternehmen zu Unternehmen ab. Ich habe viele Projekte scheitern sehen und da hing diese Verantwortung an verschiedensten Stellen. man es nicht so unbedingt zurückführen.

Vorsicht bei der Annahme von IT Angeboten

Also gehen wir mal davon aus, die IT muss eine Veränderung herbeiführen und macht dann sozusagen eine Ausschreibung und holt Angebote von IT-Systemen an. Und ich kann dir sagen, seit 21 Jahren bin ich jetzt genau dabei. Ich habe ultra viele Angebote für IT-Dienstleistungen damals geschrieben. Ich habe sie gelesen. Ich bekomme heute von meinen Kunden manchmal welche geschickt, lese sie durch und markiere die Stellen, wo ich denke, das habe ich damals genauso formuliert, um was zu verstecken. Ziemlich vorsichtig. Also, ich habe bis jetzt selten ein Angebot eines IT-Unternehmens gesehen, zum Beispiel bei der Einführung eines CRM-Systems oder ERP-Systems oder sonstigen Systems, das den wirklichen Aufwand des Changes, also des Change Management des Mitnehmens, der Mitarbeiter im Angebot korrekt, zumindest größenordnungsmäßig korrekt abgeschätzt hat. Oft stehen da nur so ein paar Halbsätze. So was wie „geeignete Schulungsmaßnahmen sind durchzuführen“ oder „es wird mit Hilfe eines Transit Trainer Konzepts geschult und dann führen wir ein bla bla bla“ Zack, schon steht da so ein Halbsatz, der bedeutet aber de facto „Leute, ihr müsst eure betroffenen Mitarbeiter mitnehmen“ und das ist ein riesiger Aufwand und der wird total unterschätzt. oft absichtlich von den IT-Dienstleistern, die ihre Software verkaufen wollen, die ihre Lizenzen verkaufen wollen, weil sie sagen, pass mal auf, wenn wir jetzt hier 10 Millionen kassieren und wir sagen denen aber, ihr müsst locker nochmal 5 Millionen, 10 Millionen, 20 Millionen an Schulungsaufwand, Mitnahme, Change Management drauflegen, damit das Ganze auch nachher mehr als kurzfristig funktioniert, werden ihre Lizenzen nicht los. Weil im Zweifelsfall der nächste Anbieter fängt dann ja an zu lügen und sagt, ne unsere Lizenzen sind so wenig und das ist so intuitiv, das wird funktionieren.

Diese Faustformel hilft dir dabei, den Aufwand für Changemanagement in Projekten einzuschätzen

Und deswegen, also ich beobachte in Projekten, dass das zu einer extremen Frustration bei Mitarbeitern führt. Dass der Krankenstand steigt, Leute extrem gestresst und genervt sind, wenn das nicht richtig durchdacht ist und nicht richtig funktioniert. Und die nicht richtig mitgenommen werden. Und das muss einfach nicht sein. Ich gebe euch mal eine einfache Faustformel an die Hand. Also wenn ihr zum Beispiel in der IT unterwegs seid und ihr führt eine neue Software ein und dieses Projekt zur Einführung einer neuen Software kommt dann rein, geflattert als Angebot und tja, dann schätzt doch mal ab, welches Volumen müsstet ihr eigentlich obendrauf interne Kosten noch draufpacken, um die Mitarbeiter richtig mitzunehmen. Und ich hab mir das mal angeguckt von den Projekten der letzten Jahre und hab mir so Faustformel errechnet werden, bisschen viel gesagt, also abgeleitet. Und die wird dich vielleicht schocken, aber wenn du jetzt zum Beispiel eine IT-Ausschreibung machst und du sagst, die kostet 10 Millionen. Du hast ein Angebot von einem Dienstleister, das kostet 10 Millionen, CRM-Einführung, ERP-Systemeinführung etc. etc. Dann nimm das Ganze doch mal 2,5 und sag, okay, dann muss ich damit rechnen, dass ich noch einen Aufwand von 25 Millionen habe, um meine Mitarbeiter mitzunehmen. Das ist ein Faustwert. Vielleicht ist er bei dir nur 0,5, vielleicht ist er auch 5 bei dir. Hängt von Firmenkultur ab, Größe des Unternehmens, hat man mehrere Sprachen, sind es verschiedene Standorte, wie kann man die Leute bespielen, sind die das gewohnt, dass sie digital im Zweifelsfall mit anderen Leuten an anderen Standorten zusammenarbeiten. Unglaublich. Es ist nur eine Faustformel, natürlich. Aber ich will damit sagen, es ist ein irrsinniger Aufwand. Wenn ihr ein Projekt für 100.000 plant, rechnen mal 250.000 Euro drauf. Und wenn ihr dann hingeht und sagt, lieber Geldgeber, gib mir mal das Geld, plant das mal mit ein. Und nicht im Sinne von, ich lege mal 3% oben noch drauf für unvorhergesehene Schulungsmaßnahmen und vielleicht für Motivation der Mitarbeiter. Ne, ne, ne. Legt da mal Faktor 2,5 mal zur Seite. Wenn ihr die nicht gebraucht, könnt ihr davon ein tolles Sommerfest mal machen. Wenn Corona mal wieder das zulässt.

Investitionen sind ein unabdingbarer Teil des Veränderungsmanagements

Oft höre ich dann sowas, wenn ich das vorschlage, ja das ist totaler Irrsinn, die Einführung 10 Millionen, die können wir ja gerade so stemmen, wie sollen wir denn jetzt noch 25 Millionen für Schulungsmaßnahmen haben, das ist totaler Irrsinn. Und ich sage dann immer, ja es geht ja nicht um die 25 Millionen, aber es geht um das Bewusstsein, dass das ein riesiger Aufwand ist. Und wenn man sich in die Tasche lügt und sagt, nee, das macht hier Transit Trainer und das machen hier noch zwei Kollegen, die schulen das dann, das wird schon irgendwie funktionieren und dann schreiben wir noch eine anständige Dokumentation als PDF und der Hersteller liefert auch noch eine super Dokumentation mit, die ist jetzt auf Englisch, die beschreibt auch nur Standardprozesse und nicht unsere Prozesse und die beschreibt auch nur die letzte Softwareversion und nicht unsere Customize. Da merkt man schon, wo der Hase im Pfeffer liegt.

Changemanagement ist kein Projekt

Und genau deswegen habe ich gesagt, sozusagen, Change besteht zu 10% aus Bits und Bytes und 90% aus Herz und Hirn und sich genau überlegen, wer hat was davon. Wie kann ich die Mitarbeiter, kleine Mitarbeitergruppen dazu motivieren, dass sie es wollen? Wenn die es nicht wollen, werden die irgendwelche Gründe füllen, dass es nicht geht. Und dann investierst du, an dem Beispiel, wie ich gerade gesagt habe, über eine Milliarde ausgeladene für Softwareentwicklung und Softwareeinführung, die man dann einfach abschreiben kann. Das ist vollkommener Irrsinn, weil man gegen kleine Widerstände kämpft. Und viele kleine Widerstände machen so einen Widerstand, da kriegst du keine Software eingeführt. Die Mitarbeiter mitzunehmen. Sei es, weil ihr interne Communities aufbaut von Mitarbeitern, unabhängig von eurem Zentralstandort, sozusagen zentral, also standortübergreifend, die miteinander arbeiten. Es geht um interne Kommunikation. Wie kommuniziert ihr eigentlich, warum ihr das tut? Sagt ihr einfach „Tada, das ist unsere neue Software, ab übernächsten Monat geht es übrigens los, die anderen, die im Projekt waren, wissen schon ein bisschen länger, ihr jetzt erst, jetzt gibt es noch eine Schulung, macht euch mal keine Sorgen“ oder macht ihr das langsam behutsam? Und wie immer, wenn ich sage, es geht um Kommunikation, da geht es nicht um eine Richtung im Sinne von „Ich sende Botschaften, das wird passieren“, sondern da geht es um Anpiksen von Leuten, damit die was sagen. Es geht also um Zuhören. Ihr müsst reinhören in eure Belegschaft und mitkriegen, welche Bedenken gibt es, welche Widerstände gibt es, was könnt ihr dagegen tun, wie könnt ihr das entkräften, wie könnt ihr die mitnehmen. Das ist ultraaufwendig und das hat extrem viel mit Herz und Hirn und Einfühlungsvermögen zu tun. Das ist kein Bit und Byte.

Mein Angebot für ein erfolgreiches Change Management in deinem Unternehmen

Und ja, das war eigentlich auch schon so meine Quintessenz. Wenn du jetzt so das Gefühl hast, mein Change-Management-Projekt läuft ein bisschen aus dem Ruder, ja, ruf mich an. Also ich kann dir nur anbieten, geh auf deine-kundenbrille.de und lass uns einfach mal telefonieren. Kontaktier mich und vielleicht kann ich dir aus meinem Fundus ein paar Tipps geben, welche Maßnahmen ich dir empfehlen würde. Oder welche Maßnahmen es überhaupt gibt. Hast du schon mal über einen internen Projektpodcast nachgedacht? Dazu gibt es ja auch eine Podcast-Folge, mit dem man solche Sachen in einem Projekt kommunizieren kann. Sei es per Video oder Audio. Da gibt es diverse Möglichkeiten, wie man interne Systeme bespielt, damit Mitarbeiter Häppchen für Häppchen mitgenommen werden. Da gibt es diverse Möglichkeiten für und das sprengt ja selbst ja den Rahmen. Aber schaut es euch einfach mal an. Also, mein Angebot an dich. Gehe auf deine-kundenbrille.de, gehe da auf den Kontakt und frage mich einfach mal. Vielleicht habe ich eine Idee. Ich würde mich freuen, wenn ich dir dabei helfen kann. Ja, der Faktor 2,5 ist irrsinnig hoch, aber der Kampf gegen im Zweifelsfall Widerstände gegen Veränderungen von vielen Mitarbeitern kann auch irrsinnig hoch sein. Und wenn du deine 10 Millionen, die du vorne in dein ERP-System investierst zur Einführung in den Wind schießt, weil du nicht daran gedacht hast, dass da noch ein riesiger Aufwand dahinter steckt, dann ist auch niemandem geholfen. Weil man macht ja nicht aus Spaß neue IT-Einführungen oder Veränderungen, sondern weil man wettbewerbsfähiger sein will und auch sein muss.

erschienen in der Folge 129 im Unternehmenschemie-Podcast von und mit Dr. Oliver Ratajczak