Megatrend New Work – So sorgen neue Arbeitsformen für den Erfolg deines Unternehmens

Im Gespräch mit Anke
 Schmietainski & Kerstin Bischoff, die ihr Unternehmen seit mehr als 20 Jahren erfolgreich nach New Work-Prinzipien führen. Die Podcastfolge beschäftigt sich mit dem Thema New Work und seiner Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Die Gäste, Anke Schmietainski und Kerstin Bischof, teilen ihre Erfahrungen mit ihrem Unternehmen AltaMediNet, das seit 2003 erfolgreich neue Arbeitsformen wie Remote Work und flexible Strukturen umsetzt.

1. New Work Definition:
   • New Work steht für Arbeitsformen, die Flexibilität, Sinnhaftigkeit und eine ausgewogene Work-Life-Balance betonen.
   • Es ist kein neues Konzept, sondern baut auf Werten wie Kooperation, Authentizität und Freiheit auf.
2. Hintergrund von AltaMediNet:
   • Das Unternehmen wurde gegründet, um flexibles Arbeiten für Eltern und qualifizierte Fachkräfte zu ermöglichen.
   • Remote-Arbeit war von Anfang an ein integraler Bestandteil, unterstützt durch technologische Tools wie CRM und Videokonferenzen.
3. Werte und Führung:
   • Führung wird als unterstützende Rolle verstanden, die darauf abzielt, Konflikte zu lösen und Mitarbeiter in ihrer Entwicklung zu fördern.
   • Vertrauen und gemeinsamer Sinn sind essenziell, um Kreativität und Produktivität zu maximieren.
4. Herausforderungen und Chancen:
   • Trotz Erfolg gab es Herausforderungen, z. B. die Einführung passender Softwarelösungen.
   • Die Unternehmenskultur hat sich organisch entwickelt und ist geprägt von einer kooperativen Haltung und einer Fokussierung auf Mitarbeiterzufriedenheit.
5. Praktische Tipps:
   • Für Unternehmen, die auf New Work umstellen möchten, sind Dialog und eine wertebasierte Führung der erste Schritt.
   • Innere Arbeit der Führungskraft ist notwendig, um Vertrauen und Authentizität zu fördern.

Die Folge vermittelt, dass New Work keine komplexen Theorien erfordert, sondern eine Frage von Haltung, Vertrauen und Kommunikation ist. Sie bietet wertvolle Einblicke für Führungskräfte, die flexible und moderne Arbeitsmodelle etablieren möchten.

Das Thema New Work hat sich in den letzten Jahren zu einem echten Megatrend entwickelt. Doch wie sieht eigentlich ein „echtes“, gelebtes New Work Konzept aus? Wie kann es dafür sorgen, dass das Unternehmen erfolgreich ist? Und was meinen wir eigentlich, wenn wir vom Begriff New Work sprechen wirklich? Diese Fragen beantworten Anke Schmietainski und Kerstin Beschoff mit der Erfahrung ihres gegründeten Unternehmens AltaMediNet und geben wertvolle Tipps für Management und Führungskräfte.

Work-Life-Blending: Ein wichtiger Impuls für ein funktionierendes New Work Konzept

Hallo, schön, dass du wieder dabei bist bei einer neuen Ausgabe des Blickwinkel Kunde Podcast. Heute habe ich zwei wunderbare Gäste, Gästinnen, dabei sozusagen, nämlich die Kerstin Bischof und die Anke Schmietainsky von AltaMediNet. Und ich habe die eingeladen, weil die New Work leben und das nicht nur seit Neuestem. Also sozusagen könnte man die Folge stellen unter das Thema „Wie new ist New Work eigentlich?“ Und deswegen möchte ich euch jetzt mal begrüßen. Hallo Kerstin, hallo Anke.

Hallo.

Hallo.

Schön, dass es geklappt hat. Wir kennen uns jetzt, Kerstin, seit, ich weiß gar nicht, ein, zwei Jahren. Wir haben uns im Online-Marketingumfeld kennengelernt und vor kurzem hast du gesagt, wir müssen mal reden. Und worüber, das klären wir gleich, aber vielleicht sagt ihr beide mal, wer ihr seid, wo ihr herkommt und was ihr genau so macht, damit die Zuhörer einsortieren können, warum ihr darüber reden könnt. Also die Alta Medinet ist eine Medienagentur für Gesundheit und Nachhaltigkeit. Wir liefern so das Spektrum der klassischen Agenturleistung mit einem Schwerpunkt auf Online-Marketing, daher kennt ihr euch ja auch. Wir sind 2003 gegründet und haben 20 Mitarbeiter in 12 verschiedenen Städten. Und das sagt, glaube ich, schon ganz viel.

12 Filialen, Respekt! Spannend! 2003 gegründet, das ist schon wirklich eine lange Zeit. Wie kam es dazu? Also habt ihr direkt gesagt, wir gründen jetzt mal eine Medienagentur?

Dazu kann ich vielleicht was sagen. Und zwar hat die Anke damals in einer Elternzeitschrift in Stuttgart eine Anzeige geschaltet, weil sie eine Geschäftsidee hatte. Sie hatte eine Idee für ein Naturherkundeportal im Internet. Und es war, glaube ich, damals auch die Zeit der großen neuen Portale. Naturheilkunde gab es noch nichts und sie hat quasi Frauen gesucht oder auch Männer. Mitstreiter. Mitstreiter gesucht, genau. Also die Wahrscheinlichkeit, dass es Frauen waren, war relativ hoch, weil sie suchte qualifizierte Personen, die irgendwie neben der Elternzeit oder sich einfach beruflich noch ein bisschen ausleben möchten. In größeren Firmen geht das ja alles eben immer nach Schema F, jedenfalls zu der Zeit noch verstärkt nach Schema F. Und man verliert ja nicht sofort seine Qualifikation, nur weil man in Elternzeit ist. Und nach so einem Team hat die Anke quasi gesucht und da haben sich eine ganze Menge Leute gemeldet damals. Wir saßen dann auch an verschiedenen Küchentischen und haben geplant und überlegt und übrig geblieben sind quasi drei Gesellschaftlerinnen, also die Anke, dann ich und meine Dritte, die Heike Lenz, die ist im Moment in China. Deswegen ist sie keine Geschäftsführerin gerade mehr, sondern ja, so sind wir zwei sozusagen.

Das ist ja ein ungewöhnliches Konstrukt. Das war Anfang der 2000er, also 2003 gegründet, hast du gesagt, und als ihr dann die Anzeige aufgegeben habt und euch gefunden habt. 2001. Die Anzeige ist von 2001, wir haben eine Weile gebraucht, eben, dann die Vorbereitung getroffen hatten und Oktober 2003 sind wir gegründet und im Dezember ging dann auch das Online-Portal schon online. Also wir haben da sehr lange Vorbereitung vor der Gründung gehabt. Wir hatten alle drei ein Kind im Alter von einem Jahr. Insofern ist man dann auch nicht ganz so schnell in so einer Phase. Ja gut, aber Firmengründung in Deutschland ist ja jetzt auch nicht dadurch ausgezeichnet, dass sie besonders schnell geht. Also allein die Formalitäten sind ja wirklich beeindruckend. Ich hatte mal einmal eine GmbH und habe sie dann nachher wieder liquidiert und habe gedacht, das wäre mit einer Unterschrift gegessen und zwei Tagen. Aber nein, das ist ja alles ein bisschen komplexer hier.

Ansprüche der neuen Arbeitswelt – wie kann ein dieses Konzept dabei helfen der Transformation gerecht zu werden?

Ja, das war schon deswegen komplex, weil wir uns ja ins medizinische Feld gewagt haben. Und da musste man halt auch noch extra noch ein paar Dinge beachten, so haftungstechnisch und ja, die Inhalte, die du veröffentlichst, dass das alles sauber ist und du einfach sauber kommunizierst, was du dir anbietest. Wir hatten von Anbeginn an einen medizinischen Beirat. Das heißt, es war auch sehr viel Netzwerkarbeit damals, was wir aufbauen mussten.

Stichwort Health Claims ist glaube ich das richtige. Ich kenne mich da nicht aus. Ich kenne nur ein paar Leute, die sich damit auskennen und die sagen mir immer, alter Schwede, neben Stolperfallen gibt es da eigentlich kaum was anderes. Man kann immer überall ins Fettnapf treten.

Wobei die Health Claims für den Fall noch nicht so entscheidend sind. Heute haben wir viel damit zu tun, aber damals ging es eher um Heilmittelbewerbegesetz und was darf ich sagen, ohne einen Patienten zu gefährden. Die Health Claims sind ja hauptsächlich dann für Nahrungsergänzungsmittelhersteller, wenn die werblich auftreten wollen. Damals war ja erst mal nur das redaktionelle Portal im Vordergrund. Heute als Agentur haben wir natürlich viel damit zu tun.

Also ziemlich komplex sozusagen und ihr habt Gleich gesagt, wenn es schon komplex ist, dann setzen wir noch eine ungewöhnliche Geschäftsstruktur oben drüber. Weil ihr gesagt habt, wir sind eh junge Mütter, wir haben eine besondere Art zu arbeiten, das geht nicht anders und deswegen suchen wir einfach alle, die genau so ein ähnliches Konstrukt haben sozusagen und genauso arbeiten wollen.

Neue Arbeitsformen sind der Gamechanger – Work-Life-Balance durch remote work und Arbeit 4.0

Also uns war wichtig, ein agiles Arbeiten unabhängig von Zeit und Ort. Und deshalb haben wir von Anfang an uns überlegt, wie kann ich eine hochwertige Zusammenarbeit, wie kann ich Ideen generieren, auch wenn ich mich nicht permanent treffe. Damals haben wir noch Zeit, also sehr eng, räumlich zusammengelebt, also alle im Stuttgarter Raum. Das Leben hat manchmal andere Pläne und so hat es uns auseinandergezogen, aber es hatte dann auch Vorteile im Teamaufbau, weil wir gucken konnten, wo finden wir Menschen, die gut zu uns, unseren Werten passen und die hoch qualifiziert sind. weil einen guten Kundenjob mache ich nur mit guten Leuten. Also da war dann der Ort, wo derjenige oder diejenige saß, nicht mehr entscheidend, sondern wir hatten Strukturen geschaffen, wo wir im Prinzip Menschen ausschließlich nach der Passung auswählen konnten.

Halleluja. Also das ist ja eigentlich ein total tolles Ziel. Ich hatte vor kurzem mit jemandem gesprochen, der hat eine Online-Marketing-Agentur. Ich sag mal, JWD, ganz weit draußen, also eigentlich tief im Wald, gefühlt. Und da wohnt halt kaum jemand. Und er sagte, er muss viel, viel, viel sichtbarer werden, damit er Mitarbeiter gewinnen kann, damit die da hinziehen. Und da habe ich zu ihm gesagt, denk doch mal andersrum. Müssen die überhaupt da hinziehen? Oder kannst du vielleicht, können die vielleicht einfach da bleiben, wo sie sind? Und ihr könnt trotzdem. Und in dem Moment hat man so bei ihm in den Augen gesehen, so habe ich es noch gar nicht gesehen. Und das ist jetzt, glaube ich, ein Jahr her. Ihr habt da mal 2003 angefangen.

New Work Definition: Wie „new“ ist es überhaupt?

Wir sprechen ja auch von Online-Marketing und so Sachen. Eigentlich müsste das die Branche sein, die das eigentlich schon weiß, dass das auch anders geht. Ja, ja, eigentlich. Aber versetzen wir uns nochmal zurück, 2003. Damals war der ja die rosanen Einhörner sozusagen. Das war ja wirklich nicht weit verbreitet.

Also wir haben im Prinzip Strukturen gesucht, wo wir gut miteinander kommunizieren konnten. Und unser virtuelles Firmengebäude war damals ein CRM, was wir auf einen zentralen Server gelegt haben, der also schon damals zentral im Netz war. Cloud-Anwendungen gab es noch nicht. Die haben wir dann später aus dazu genommen. Und dann war es am Anfang Skype und Telefon. Was wir auch schon relativ früh hatten, waren Videokonferenzen. Ich weiß nicht, ab wann, Kerstin?

Weiß ich auch nicht mehr so genau.

War schon relativ früh. Also ich würde schätzen, dass wir bestimmt schon sieben bis zehn Jahre mit Videokonferencing arbeiten.

Ja, mindestens. Man kann sich nicht mehr dran erinnern. Also es ist auch so, dass manche von uns auch eine gewisse Erfahrung im Remote-Arbeiten mitgebracht haben. Also ich kann das vorher schon auch aus der Großindustrie sozusagen wo man auch mit Leuten aus den USA, Indien und England sowieso nur über das Telefon oder nur über Remote Tools gearbeitet hat. Das hatte für mich persönlich damals eigentlich auch keinen Schrecken, sondern eher Vorteile. Man hat auch gemerkt, dass zum Beispiel über die Stimme unglaublich viel transportiert werden kann. Manche sagen ja, da hast du nicht so einen engen Kontakt und wie auch immer. Aber eigentlich hört man das doch.

Wie aus „neuer Arbeit“ tatsächlich eher neue Arbeit entsteht

Ja, es kommt glaube ich darauf an. Also ich erlebe im Augenblick viele Vertriebler, die Panik schieben, weil sie nicht auf Messen gehen können, weil sie da keine neuen Kunden kriegen. Und ich sage, seit einem Jahr, was habt ihr denn gemacht? Also überlegt euch doch mal, wie ihr an die rankommt. Ich glaube, das ist eine Ausrede im Sinne von, ja, man sieht die zwar, aber wenn man mit denen in einem Raum ist, ist das viel besser. Ich glaube, übersetzt heißt das, ich fahre da gerne hin und verbringe gerne abends ein paar Stunden an der Bar mit denen und quatsch mal und trink mir einen. Das, glaube ich, kann man schwieriger ersetzen. Aber sonst, die Zusammenarbeit sehe ich auch überhaupt gar keine Schwierigkeit.

Also es ist auch so, dass diese Kaffee-Gespräche oder dieser persönliche Kontakt, der entsteht auch in der Projektarbeit, da nimmt man sich halt mal zehn Minuten einfach mehr und redet dann über das Alltägliche. Was weiß ich, wenn es im April nochmal schneit und irgendwie im Garten schon die Blümchen eingehen, weil sie zu kalt sind. Also sowas, das bekommt man dann schon von dem anderen mit. Also diese Zeit nimmt man sich und man ist trotzdem in Summe sehr, sehr effizient.

Ja, also alleine Fahrzeiten, die man eben eliminieren kann. Das Verrückte ist, ich habe ja 2000 angefangen bei einer IT-Beratung, finnisch-schwedisch, und habe damals in einem großen Projekt gearbeitet für Nokia. Kann ich inzwischen sagen, sowas von veraltet. Und natürlich hatten wir damals ein pan-europäisches Team. In jeder Hauptstadt saßen halt Kollegen und wir waren ein Team und wir hatten natürlich Videokonferenzen, wir haben natürlich bei den Konferenzen per Telefon auf dieselben Folien geguckt, die einer weitergeschaltet hat und so. Jetzt bei Corona habe ich so das Gefühl, die Leute sagen so, ey cool, dass das jetzt mal letzte Woche einer erfunden hat, diese Videokonferenzsysteme.

Wie Digitalisierung, Vernetzung und Zusammenarbeit durch diesen Megatrend gefördert werden

Also ich kannte es auch, ich habe auch EU-Projekte geleitet in der Industrie und habe die Erfahrung mitgebracht, habe auch gesehen, wir haben gemeinsam Software entwickelt, dass das geht über die Entfernung. Das hat uns sicher auch die Sicherheit gegeben, damals relativ selbstverständlich zu sagen, wir gründen eine Firma in dieser Struktur.

Eigentlich total naheliegend. Und das Verrückte ist ja noch, das wird ja jetzt heute ganz gerne gehypt, das ganze Thema, also sozusagen ortsunabhängig, zeitunabhängig arbeiten, das ist dann New Work und da müssen wir jetzt erstmal Schulungen machen, Zertifizierungen und uns angucken, wie das so geht. Und ihr lebt das einfach, ohne unbedingt gewusst zu haben, dass es so heißt.

Wir sind eher von den Bedürfnissen hergekommen. Wir haben gesagt, okay, wir haben alle kleine Kinder, wir haben Teilzeit dafür trotzdem, hohe Qualifikation, sind technikaffin, also warum so nicht? Und warum soll ich auch zum Beispiel in Stuttgart Hunderte von Euro oder gar Tausende für einen schicken Büroplatz ausgeben, wenn ich den im Grunde genommen nicht wirklich nutze?

Wobei wir viele Elemente von New York, ohne dass wir damals wussten, dass es nur Work heißt, gelebt haben. Also dieser gemeinsame Sinn, der uns verbunden hat. Also wir nennen uns Medienagentur für Gesundheit und Nachhaltigkeit. Und uns ist wichtig, für das Werbung zu machen, für die Menschen zu arbeiten, deren Werte wir teilen. Also das ist für uns wirkliches authentisches Marketing. Nur wenn ich mich mit dem Produkt des Kunden identifizieren kann, kann ich wirklich kreativ für ihn werden. Nur dann kommt wirklich eine gute Leistung für den Kunden raus. Also und dieser gemeinsame Sinn ist ja ein wesentliches Element von New Work. Und wenn der gemeinsame Sinn da ist, verschwindet die Notwendigkeit, den anderen zu kontrollieren. Weil ich weiß, aus sich heraus, inhärent arbeiten wir am gemeinsamen Projekt, arbeiten wir an einer gemeinsamen Idee. Und meine Erfahrung immer als Führungskraft war, wenn es mir gelungen ist, Menschen zu begeistern, dann waren die voll dabei. Und wenn ich kontrollieren hätte sollen, was nicht meine Art ist, dann habe ich schon verloren, weil ich von dem Mitarbeiter nur einen Bruchteil der Leistung kriege.

Es kommt bestimmt auch auf die Art der Kontrolle an, die man da von sich gibt. Aber ja, man kann durch Kontrolle eine ganze Menge zerstören auch, aber Kontrolle eher so in einem negativen Sinn. Natürlich gibt es in Projekten auch einen Austausch.

Ja, das ist ja auch ganz schlimm. Man muss ja wissen, wie lange habt ihr gebraucht, der Kunde muss das bezahlen, was er zahlt, usw. Das ist ja nicht Kontrolle im Sinne von „Ich kontrolliere dich, weil ich dir nicht vertraue“, sondern das muss man halt machen. Weil irgendeiner muss es halt zahlen und irgendwo hat das ein bestimmtes Budget, da muss man mit hinkommen und so.

Warum New Work für zufriedene Arbeitnehmer – und damit auch für zufriedene Kunden – sorgt

Also uns ist es egal, wann und wo die Mitarbeiter arbeiten, wann sie anfangen zu arbeiten oder wie lange sie Pause machen, aber uns natürlich müssen Zusagen gegenüber dem Kunden eingehalten werden und das weiß der Mitarbeiter genauso. Aber was uns wichtig ist, dass Mitarbeiter zufrieden sind, dass sie sich wohl fühlen, nur dann kommen gute Kundenprojekt raus.

Ja, da würde ich mal sagen, danke schön, das war die Quintessenz, das predige ich ja auch schon seit 130 Folgen jetzt inzwischen. Nur trotzdem, wenn man sich mal so rumschaut, ist diese Botschaft ja noch nicht so richtig weit angekommen. Also wenn ich angerufen werde als Kundenbrille und soll mir Sachen angucken, Kundenprozesse, dann bin ich ja auch meistens und sage so, jetzt richten wir mal den Blick nach innen, gucken wir die Mitarbeiter an, wie ist denn da, wie klappt das mit der Zusammenarbeit abteilungsübergreifend und dann kriege ich meistens sowas zu hören wie, nee, nee, nee, nicht Mitarbeiter, jetzt heute Kunde. Und es ist halt schwer zu trennen.

Es geht Hand in Hand, gerade im Kreativbereich. Wie kann ein Mensch kreativ sein, der sich nicht wohl fühlt? Also das geht für mich, geht das nicht zusammen. Ich kriege nur dann ein gutes Kundenprojekt hin, wenn die Mitarbeiter gut zusammenarbeiten, weil dann ist die Freiheit da auch Ideen zu generieren. Und wenn der Mitarbeiter sich wohl fühlt. Deswegen sehe ich es als Führungskraft, als meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter sich wohl fühlt und dass er gut arbeiten kann. Aber wir wollen uns auch schon noch wohl fühlen. Naja, wir sind ja Teil. Das ist schon auch wichtig, dass man, also solange man morgens aufsteht und alle, die an der Firma beteiligt sind, auch sich freuen, wenn sie morgens aufstehen, dass sie arbeiten dürfen, dann ist eigentlich alles gut.

Spaß und Begeisterung bei der Arbeit

Ja, der Idealfall. Du sagtest gerade, alle, die an der Firma beteiligt sind. Heißt das im Sinne von Aktienanteile, Geschäftsanteile beteiligt oder im Sinne von die, die halt am gleichen Strang ziehen?

Am gleichen Strang ziehen, also die, die mit für uns und mit uns arbeiten. Das ist ja relativ, das ist ja sehr verschieden. Also wir haben Festangestellte, wir haben Freelancer, wir haben Studenten. Und trotzdem gilt die Prämisse, dass sie das spannend finden, dass es Spaß macht und dass sie halt auch Erfolgserlebnisse haben. Das gilt ja für alle.

Wenn ich das so höre und wenn ihr mit einer ähnlichen Botschaft Anfang 2000 rumgelaufen seid, dann muss ich das korrigieren, weil ich gerade gesagt habe, ich war sowas wie rosa Einhörner. Also wahrscheinlich eher sowas wie rosa Einhörner mit Glitzer drauf. Weil das ist ja noch viel komischer. Also wir wollen alle arbeiten, wenn wir so meinen. Wir wollen auch Spaß haben an der Arbeit. Bei manchen Leuten scheint das so manifestiert zu sein, Spaß und Arbeit gehen nicht zusammen. Arbeit ist Arbeit, Schnaps ist Schnaps. Und ich bin auch fest davon überzeugt, also die Leute leisten doch einfach viel viel mehr, wenn sie sagen, Mensch, da freue ich mich schon wieder drauf am Sonntag, dass ich morgen wieder ins Büro gehen kann oder mit dem Kollegen, der ist immer lustig. Und das kann man doch mit Geld gar nicht aufwiegen. Das kann man doch nicht sagen, oh, wir machen jetzt eine Lohnerhöhung von 2 Prozent, dann sind die wieder drei Monate motiviert.

Also das sieht man auch, wir haben letzten Herbst mal eine Mitarbeiterbefragung gemacht und so, das was von den Mitarbeitern kam, war, dass sie den Zusammenhalt sehr schätzen, dass sie die Freiheit schätzen, die wir den Mitarbeitern bieten und dass es im Prinzip Aufgaben sind, wo sie sich selbst agil entwickeln können. Also jedes Kundenprojekt bringt wieder einen neuen Aspekt mit rein und die Mitarbeiter schätzen auch, dass sie da mit den Kunden auch mitwachsen können.

Nicht nur digitale Transformation, sondern auch ein offenes Changemanagement

Ich habe gestern eine Podcast-Folge veröffentlicht, da ging es um Change. Ich hatte die unter der Überschrift gesetzt, 10% Bits und Bytes und 90% Herz und Hirn. Also so im Sinne von, dachtet doch mal bitte auf die Menschen. Und dann ist Veränderung auch gar nicht mehr so schlimm. Nur das wird ja oft falsch gemacht. Also die Menschen werden immer so vergessen, habe ich das Gefühl. Entschuldigung, dann gibt es immer so Gegenbewegungen, Gegenveränderungen, dann soll alles so bleiben, wie es ist.

Also die Basis von Change Management ist ja auch, oder ein Baustein ist ja, das hat ja irgendwie mehrere Ebenen, und eins ist ja Cultural Change. Also das wird halt ganz oft nicht, es wird halt dieser Ablauf, die Prozesse werden geändert, die Technik wird geändert, geändert, aber dass sich dann auch Firmenkulturen ändern und dass man denen genauso viel Beachtung schenken müsste, das wird ja selten in der Realität beachtet.

Wenn ein Mensch von der Gehirnphysiologie her sich auf was Neues einlassen will, dann braucht er auf der einen Seite Sicherheit und auf der anderen Seite Bindung. Das heißt, wenn Veränderungen anstehen, tun Führungskräfte gut daran, in Sicherheit und Bindung zu investieren. Und oftmals stehen die Neuerungen im Raum, die wabern so durch die Flure und die Leute spüren eine große Verunsicherung. Wenn ich aber das Team mitnehme und es Teil der Veränderung werden lasse, dann habe ich Sicherheit und Bindung gleichzeitig.

Ja, so einfach kann es sein, aber die Welt da draußen macht da eine ganze Menge falsch. gerade auch in oft in den IT-Projekten, wo ich das so mitbekomme, da wird dann nur dokumentiert, das sind die neuen Prozesse, so könnt ihr da nachgucken, viel Spaß, morgen geht’s los. Dann gibt’s noch eine Schulung vielleicht, und damit die Motivation steigt, noch eine Tasse mit dem Projektnamen drauf oder ein T-Shirt, und dann ist alles gemacht eigentlich, was man mit Cultural Change machen kann. Und das ist ja Hanne Büchner Quatsch, das funktioniert ja auch nicht.

Also wir versuchen Veränderungen immer mit den Menschen zu gestalten, die sie betreffen. Das ist für mich eine Selbstverständlichkeit. kann nicht eine Veränderung im Management überlegen und dann durchdrücken. Natürlich ist das in einer 20-Mann-Firma einfacher als in einem großen Konzern.

Ja, man muss aber auch mal sagen, die Veränderungen kommen jetzt nicht. Und es klingt jetzt so, als würde es immer jetzt von uns beiden da kommen. Das stimmt eigentlich auch nicht. Es kommen auch ganz viele Veränderungen aus dem Team heraus. Es kann schon auch mal sein, dass bei uns das Telefon klingelt und jemand dran ist, Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen, und sagt, ich habe mir da was überlegt und ich glaube, so geht es besser. Wir sollten da mal was ändern. Dann haben wir da halt so unsere Plattform, wo wir das dann auch diskutieren. Zum Teil ist es dann auch schon so gewesen, dass wir gar nicht so die Ersten sind, die es erfahren, sondern dass da schon zwei oder Dreiergespräche irgendwie anders gelaufen sind. Und dann freut man sich eigentlich sehr, weil das ist so nicht mehr so klassisch. Das macht uns aus. Ja, das macht uns aus und es ist einfach nicht diese Rollenverteilung.

Also wir hatten im letzten Jahr den Fall, bei uns war jetzt von der Größe notwendig, dass eine Agentursoftware einführen. Wir haben uns wirklich mit Pflichtenheft viel Zeit genommen, viel Raum genommen, die auszuwählen. Wir haben sie eingeführt und haben dann nach einem Vierteljahr gemerkt, das war die falsche Entscheidung. Der Anbieter hatte im Verkauf die besten Leute, im Onboarding leider nicht mehr. Es ist nicht gelungen, im Prinzip unsere Bedürfnisse auf die Agentur Software irgendwie drauf zu bringen. Und im Herbst in der Mitarbeiterbefragung stellte sich raus, was würdest du zuallererst ändern bei uns? Da kam immer der Name der Agentursoftware. Ja, dann haben wir entschieden, noch mal zu wechseln, obwohl das ein Riesenkraftakt ist für eine Firma in unserer Größe. Jetzt sind wir bei einer weiteren Agentursoftware und aber aktuell sind die Mitarbeiter sehr zufrieden. Zum Glück. Das wäre eine Katastrophe, die jetzt noch mal zu ändern.

Also da kamen dann auch schon direkt konkrete Vorschläge aus dem Team. Da hieß es, ich habe mal hier recherchiert und vielleicht mal da ein Demo-Account. Wir hatten natürlich auch unser Lehrgeld bezahlt und einiges dazugelernt, wo unsere Bedürfnisse da auch liegen. Das war gut. Jetzt sind wir da durch. Es war wirklich zweimal Kraftakt. Einmal mehr, einmal weniger.

Ja gut, aber wenn ich mir manchmal große Projekte angucke, die dann scheitern, mein Beispiel ist irgendwie, Lidl, die haben es sogar veröffentlicht bei der SAP-Einführung, hat 700 Millionen gekostet und danach dann eingestampft, weil es nicht ans Fliegen gekommen ist. Das sind ja irrsinnige Summen. Und weil man nicht miteinander gesprochen hat, weil man es falsch eingeschätzt hat, weil man dem Dienstleister geglaubt hat, der gesagt hat, das geht, also wie ihr sagtet, die Vertriebnamen waren super. Das ist schwierig, aber toll zu sehen, spätestens jetzt wissen die Hörer, warum ich euch hier eingeladen habe. Wenn ihr davon erzählt sozusagen, dass die Mitarbeiter einfach dann selber was aushacken und dann sagen, „Schau mal, wir haben hier eine Idee.“ Und nicht nur „Schau mal, hier ist was schlecht“, sondern „Schau mal, wir haben eine Idee und das ist vielleicht ein Verbesserungsvorschlag.“ Das ist ja die ideale Welt.

Ja, es gibt schon auch noch ein paar Punkte, wo man dran arbeiten kann.

Wäre ja schlimm, wenn nicht. Was sollte man noch blinkenden Fehenstaub auf die Anhörer tun? Das wäre ja schlimm. Also natürlich, es gibt ja immer was zu arbeiten.

Und es gibt auch immer was, wo wir uns entwickeln können. Also fertig entwickelt sind wir, wenn wir in die Kiste steigen.

Version 1.0 Feierabend. Aus dem Metastadium raus. Dann wird es ja im Zweifelsfall auch langweilig gefühlt. Also es gibt ja Modelleisenbahnbauer, die sagen ja immer, das Schlimmste wäre, was passieren könnte, wenn die Anlage fertig wäre. Also die Aufgabe ist eigentlich, daran zu arbeiten und was zu basteln. Und genauso, glaube ich, ist es bei einer Firma auch. Thema Führung, da würde ich gerne nochmal zurück. Also wie ist denn in eurem Umfeld euer Verständnis von Führung? Oder nutzt ihr das Wort gar nicht?

Die Bedeutung von New Leadership im Unternehmen – so wird „Neue Arbeit“ zu New Normal

Also darf ich zuerst, bevor du, Anke, so eine durchdachte Antwort gibst? Ich denke, es ist wie bei der Kindererziehung. Man ist, wie man ist. Und auf der Ebene kommuniziert man. Man nimmt den anderen ernst, ohne dass man sich verbiegt. Und das ist so ein Level. Beide haben Stärken und beide haben Schwächen. Und dann bespricht man das gemeinsame Ziel. Also ohne dass man künstlich in irgendwelche Rollen schlüpft. Ich will jetzt nicht, dass jetzt alle Hörer denken, oh Gott, hier behandeln ihre Mitarbeiter wie Kinder. Ich meine nur vom Rollenverständnis. Wenn du anfängst, irgendwo zu denken, ich habe jetzt diese Rolle und da muss ich ja theoretisch dies und dies und dies tun, dann wird es sowieso nichts. Also man muss auch einfach sein, wie man ist, und das klappt schon.

Für mich ist es sehr eine Wertegeschichte, also ob ich jetzt, man unterscheidet ja im Kontext von New Work eher diesen administrativen Führungsstil oder den kooperativen oder supportiven Führungsstil. Und ich sehe mich ganz klar auf dem supportiven Führungsstil, das habe ich aber immer so gemacht, auch schon in der Industrie. Also ich sehe meine Rolle darin, dass im Prinzip die Mitarbeiter einen guten Job machen können. Bei mir jetzt sogar noch stärker, weil ich nicht in Kundenprojekte eingebunden bin. Ich bin eher Thema Akquise, strategische Themen. Kerstin ist ja bei uns eher in der operativen, in der vertritt den operativen Teil. Also ich verstehe mich so, dass nach Möglichkeit ich dafür sorgen sollte, dass die Arbeit gut läuft. Und was für mich einen großen Fokus hat, wenn es Knatsch im Team gibt, den wirklich aufzulösen. Weil wenn ein Elefant im Raum ist, spüren alle den Elefant. Und solange kann ich nicht sinnvoll über Sachthemen diskutieren, weil der Elefant ist ja da. Und es ist sinnvoller, zuerst den Elefant aufzulösen, bevor man dann wieder über Sachthemen sinnvoll reden kann. Deswegen ist mir Beziehung so wichtig, sowohl in der Führung als eben überhaupt zusammen mit den Mitarbeitern. Beziehung auf Augenhöhe.

Spätestens jetzt wissen die Hörer nochmal, warum ich euch eingeladen habe, weil das predige ich ja auch immer die ganze Zeit. Das Wichtigste am Kundenbeziehungsmanagement ist das Wort Beziehung und nicht unbedingt das Wort Management.

Genau, und wenn du da eben als Person oder als… wenn du da eben selber authentisch bleibst, dann ist das Ganze auch glaubhaft. Da musst du nicht irgendwie erstmal ins Handbuch nachschlagen und überlegen, wie gehst du mit deiner Mitarbeitern  um, sondern dann siehst du das einfach als einen Austausch, der der Sache dient. Also eigentlich geht es im Endeffekt auch nicht um irgendwelche Befindlichkeiten oder so, sondern man hat gemeinsam eine Sache, man hat gemeinsam ein Projekt. Also wie gesagt, Anke ist eher in der Firmenorganisation und ich bin eher in den Projekten und da hast du ja ganz klares Ziel auch definiert. Da verschwimmen diese Grenzen von Mitarbeiterführung sowieso.

Und wir hatten ja vorhin über Authentizität gesprochen. Authentizität in der Kundenbeziehung, in dem was ich kommuniziere, also authentische Werbung und Authentizität in dem, wie jeder einzelnen Mitarbeiter in der Firma auftritt. Auch das ist ein Teil von New Work. Ich kann ohne Maske auf Arbeit kommen. Ich kann sein, wie ich wirklich bin. Nur dann kann ich alle meine Stärken ausspielen. Und darum geht es ja. Daraus entstehen gute Projekte, wenn im Prinzip jeder seine Stärken voll ausbringen kann. Und da ist eine Aufgabe des Managements oder der Führung oder überhaupt des Teams, wie sorge ich dafür, dass jeder seine Stärken sich traut, rauszuholen? Weil oftmals, also gerade wenn ich hierarchische Strukturen habe, dann zeige ich das, was opportun ist, aber manches, was da auch noch ist, traue ich gar nicht auf den Tisch zu legen.

Ja klar, kann einem ja direkt angekreidet werden. Ich erlebe das dauernd im Projekt, dass einer sagt, Mist, Mist, Mist, das müsste der Vorstand jetzt mal erfahren, weil, aber ich sag’s nicht, also ich bin nicht der Erste, der hier den Status auf rot setzt. Und dann passieren schlimme Dinge. Hört sich bei euch sozusagen alles traumhaft schön an. Ich kann das alles unterschreiben. Ich frag mich nur, warum gibt’s denn da draußen Schulungen, Kurse, Trainings für, sei ein authentischer Mitarbeiter, so musst du führen, so musst du mit deinen Mitarbeitern umgehen, so gilt Hierarchie, so gehen Organisationsstrukturen. wenn die Quintessenz doch einfach wäre, sei wie du bist, sei authentisch und dann guck mal, wie du so als Mensch mit dem anderen Menschen interagierst, damit ihr gemeinsam das Ziel erreicht.

Also wenn ich jetzt an die Industriezeit vorher denke, wir haben ja beide eine Industrievergangenheit vorher, hätte ich das so nicht gekonnt. Ich hätte es vielleicht im Kleinen in der Arbeitsgruppe gekonnt, weil ich eben auch das Glück hatte, zweimal unter wirklich hervorragenden Führungskräften zu arbeiten. Da ging das. Aber dann war ich in einer anderen Abteilung und da ging das gar nicht. Also ein Wort zu viel und man wurde schräg angeguckt. Also dieses Führungs- und Teamklima ist entscheidend, ob so was möglich ist, ob es dafür Raum gibt, aus meiner Erfahrung.

Die Umsetzung „neuer“ Arbeitsformen funktioniert nur im Dialog mit den Mitarbeitenden

Also, was ein Punkt ist, womit, glaube ich, viele Firmen auch zu tun haben, ist das Thema Ego. Ganz klar, es gibt sicher viele Menschen, die sich in dieser „Ich bin Chef“-Position ganz gut, bequem einrichten und denen das auch gefällt. Ja, also das ist, glaube ich, ein Ding, warum das nicht automatisch passiert. Eigentlich kann man nicht sagen, dass der Mensch ursprünglich hierarchisch denkt. Das ist eigentlich gar nicht so. Aber es ist wahrscheinlich über Tausende von Jahren einfach so anerzogen, Es gibt einen Titel und der Titel verleiht öffentliche Rechte und Pflichten. Und er wird dann halt ausgelebt, dieser Titel.

Sie sind sehr kooperativ. Also das haben Versuche gezeigt, die man mit sehr kleinen Kindern gemacht hat. Ein klassischer Versuch, kann jetzt nicht mehr sagen, wer den durchgeführt hat, war, dass man sehr kleinen Kindern im halben Jahr ein Filmchen gezeigt hat, wie sich ein grünes Männchen den Berg hinauf bewegt und dann steht oben ein blaues und hilft und im zweiten Filmsegment steht oben ein rotes und schubst das grüne Männchen wieder runter. Und dann hat man geguckt, nach welchen Figuren greifen die Kinder im Alter von einem halben Jahr. Und da greifen im im Alter von einem halben Jahr 100 Prozent der Kinder zu den blauen Männchen. Also sie kommen mit der Voraussetzung, ich bin erfolgreich, wenn ich kooperativ bin. Dann hat man den Versuch wiederholt, ich glaube, mit Kindern von einem Jahr, und da griffen dann schon zehn Prozent der Kinder nach dem roten Männchen, weil sie dann in ihrem Umfeld beobachtet haben, Es gibt Menschen, die sind dominierend und die haben dadurch den Vorteil, dass sie auf ihren eigenen Vorteil gucken. Letztendlich befinden wir uns durch Corona auch an einem Wandel in der Gesellschaft und wir haben auch die große Chance zu schauen, wie wollen wir leben und arbeiten. Ich glaube, dadurch, dass sich sehr viel im Außen ändert, trauen sich Menschen eher zu fragen, wie möchte ich leben? Und tief im Herzen haben sicher sehr, sehr viele Menschen einfach eine Sehnsucht nach dieser kooperativen Art, zusammenzuarbeiten.

Also es ist auch so, wenn du eben im Arbeitsleben ein bisschen mehr Freiheit lebst und auch so eine gewisse Flexibilität, dass ich jetzt zum Beispiel morgen einfach mal mit dem Kind zum Arzt muss oder mich um alte Eltern kümmern muss. Dann bist du auch vom Denken her viel mehr darauf angewiesen, dass du in einem Team arbeitest, dass das funktioniert. Also gerade wenn du Pflege für Eltern übernimmst, dann musst du auch mal spontan sagen können, morgen muss ich weg oder sogar ich muss heute Nachmittag weg. Wenn man dann so eine Konkurrenz auslebt im Team oder auch in der Hierarchie, dann lachen sich die anderen ins Fäustchen und sagen, hey, guck mal, der muss weg. Das willst du nicht. Du bist in dem Moment, das gehört halt auch zur Freiheit dazu. Wenn du dir Freiheiten nimmst, dann musst du dich auf die anderen verlassen können. Da muss eine gegenseitige Unterstützung sein. Letztes Jahr war einiges los in der Firma und drumherum. Einige ihrer Themen wurden einfach unterstützt. Wer heute Hilfe braucht, gibt morgen Unterstützung. Wenn er das kann, dann sagt er, macht nichts, dann mache ich heute ein bisschen länger. Abend fertig oder sowas. Da fällt schon ein Teil von dem Egoismus einfach automatisch weg, durch diese Freiheit. Bei uns ist diese Freiheit so entstanden, durch diesen Familienrahmen, weil du den da einfach brauchst. Es gibt auch Firmen, da hast du den nicht, aber da wirst du nie dein Optimales leisten können. Dann musst du dir irgendwie so einen Job suchen, der dann Teilzeit von um neun bis um eins ist und der weit, weit unter deinem Level liegt, was du eigentlich bringen kannst.

Das wäre schade drum, weil das ist ja auch weit weg von Effizienz, Produktivität und Spaß. Ja, unser Ansatz, eine hochwertige Arbeit tun können, auch wenn ich nicht Vollzeit arbeite. Es ist so, dass in unserer Firma keiner Vollzeit arbeitet, also auch wir Geschäftsführer nicht. Teilweise haben die Mitarbeiter Kinder, also wir kommen bei 20 Mitarbeitern auf 31 Kinder. Teilweise haben die Kollegen eigene Projekte noch und das ist für die Firma eher vorteilhaft, weil sie bringen dann auch Wissen und Erfahrung aus den anderen Projekten und dem Privatleben wieder mit in diese Firma, der Mitarbeiter teilt sich ja nicht und sagt jetzt arbeite ich für den Kunden, jetzt arbeite ich für den. Der ist ja immer ganz da. Auch aus anderen Branchen zum Teil.

Ja, klassische Arbeitsverträge sehen da anders aus. Da steht drin 100 Prozent der Arbeitskraft hat zur Verfügung zu stehen. Naja, du hast ja ein Recht auf Nebenjob, hast du ja meistens, aber du musst das alles immer abstimmen und sowas. Das geht schon, Aber ich weiß gar nicht, ich glaube auch, dass es immer weniger so klassische Arbeitsverträge mit dieser Arbeitsweise gibt. Vor allen Dingen unbefristete und sowas, oder?

Na, da bin ich mir noch nicht so sicher. Für mich der Horror, mein erster Arbeitsvertrag, den ich, also den habe ich nicht je bekommen, sondern ein Arbeitskollege neben mir, das war in meiner Promotion, da stand drin, weil sie promoviert sind, stehen Ihnen Grünpflanzen im Büro zu. Da habe ich gedacht, da gehöre ich nicht hin, das hat ja gar keinen Zweck. Also, wenn man so einen Quatsch in den Arbeitsvertrag schreibt, wie ist denn dann das Verhältnis zum Mitarbeiter? Da ist doch irgendwas im Argen.

Also, vielleicht liegt es eher daran, dass es tatsächlich so ist, also, erstens mal wurde es in der Elternzeitschrift veröffentlicht von Anke, diese Anzeige, und ich denke mal, die Leser, in der Elternzeitschrift in Stuttgart, die so in Kindergärten und Grundschulen ausliegt, da ist der Anteil an Frauen einfach höher. Und es gab nur diese eine Anzeige. Und das Thema Teilzeit war eben vor 20 Jahren, glaube ich, doch eher auch ein Frauenthema. Was ja eben nicht heißt, dass es weniger qualifizierte Frauen als qualifizierte Männer gab, aber es gab vielleicht einfach mehr interessierte Frauen in Teilzeit. Und das wandelt sich auch. Wir haben seit Ostermontag ein neues Firmenbaby sozusagen. Und da ist unser Kollege auch in Erziehungszeit. Also sehr schön.

Und ich glaube, dass es immer mehr Menschen gibt, die dieses kooperative Arbeiten suchen. Und wenn ich jetzt an die IT denke, wir haben seit Jahren dort eigentlich einen Personalmangel. Also gute Leute werden gesucht. Und ich glaube, dass sich über den Weg immer mehr Kultur ändern wird, weil Firmen einfach nur dann gute Leute finden, wenn sie einen gewissen Rahmen bieten. Also ich glaube, das Spiel wird letztendlich über die Personalknappheit entschieden. Und die jüngere Generation, wir sprechen ja immer von Generation Y und Z, die erwarten einfach viel stärker diese kooperativen Arbeitsformen und fühlen sich dann eher zu solchen Firmen hingezogen, die in diesem Bereich innovativ sind. Und das heißt nicht nur, dass man die Möglichkeit zum Homeoffice anbieten muss. Und ich glaube, dass es über den Weg wird, das Stück für Stück die Kultur in den Unternehmen verändern. Aktuell sind es sicher eher kleine Firmen, die so arbeiten, Aber ich denke, je mehr kleine Firmen ein Zuhause bieten für solche Art von Mitarbeitern, umso eher müssen sich auch große Firmen dann verändern.

Also dieser Frauenanteil, das muss ich sagen, ich habe einen technischen Beruf gelernt, noch zu DDR-Zeiten, da waren wir 50 Prozent Frauen, 50 Prozent Männer. Das war egal. Beim Studium war es genauso. Es änderte sich dann ein bisschen über die Jahre. Und ich habe ja tatsächlich in meinem jungen Leben, bin ich eigentlich damit aufgewachsen und habe gedacht, das ist gar kein Thema. Also ich habe nicht drüber nachgedacht. Ich habe einfach nicht drüber nachgedacht. Also es gab auch nicht in meinem Umfeld jetzt wirklich so viele Vorurteile wie nach dem Motto, oh Mädchen mag jetzt Mathematik. Was ist denn das für eine komische? Also das gab es einfach nicht. Ich denke, das war Gleichberechtigung oder ist eigentlich wirklich erst durch, wenn man nicht mehr darüber redet. Sehr abstrus, sehr genau. Und eigentlich ist sie erst wirklich da, wenn es gar kein Thema mehr ist.

Und ich persönlich hatte immer, wenn ich Chefin hatte, dann kam ich immer extrem gut mit denen aus. Weil die persönlich waren viel sachlicher, gefühlt. Also ist jetzt definitiv nicht repräsentativ, ich hätte gerne 1000 Chefs, aber…

Ja, es ist gefühlt, ist das vielleicht, ja. Aber möglicherweise, hast du recht, liegt es an unserer beiden DDR-Vergangenheit. Ich komme also auch aus den fünf neuen Bundesländern und wir sind mit einer großen Selbstverständlichkeit in den Beruf gegangen. Es war einfach klar, dass wir Familie und Beruf haben werden. Deswegen war einfach der Anteil der Frauen in der Technik deutlich höher als in den alten Bundesländern. Aus dieser Selbstverständlichkeit heraus.

Also wir haben auch nicht gegründet und haben gedacht, okay, lass mal Frauenpower machen. Das war eigentlich überhaupt nicht so. Wir haben auch nicht gedacht, lass mal New Work machen oder so. Wir haben einfach gedacht, okay, es gibt so ein paar Randbedingungen, in denen befindest du dich gerade. Also, lass uns zusammentun und was machen. Und eigentlich erst, als dann wirklich Kundenakquise und Projektgeschäft losging, sind wir da drauf gestoßen, aha, wir begegnen hier aber ordentlicher Portion Vorurteilen. Kein Büro, Frauen, Teilzeit, ja, lass sie mal machen. Also, wie gesagt, das hat diese Anfangszeit überhaupt gar nicht geprägt bis eben zu dem Moment, wo uns das dann halt, wenn man auf einer Messe stand, wenn man halt mit so gewissen Arten von potenziellen Kunden, die dann auch nie welche geworden sind, gesprochen hat, dann hat man dieses erst gespürt und gedacht, okay, so ist es.

Andere Kunden haben das geschätzt, unsere flexible Arbeitszeit. Also wir haben sehr viel für Ärzte gearbeitet. Wenn die im Tagsüber in der Praxis waren und dann mit der Designerin abends um 8 einen Termin machen konnten, wenn die Praxis rum war, dann haben die das sehr geschätzt und das wäre mit einer normalen Agentur nicht möglich gewesen. Also es ist beidseitig. Wir waren Exoten, aber dieses Exotische, haben wir geguckt, dass das eben immer auch zum Nutzen des Kunden ist. Es muss für beide zum Nutzen sein und dann funktioniert es.

Aber in dem Moment, Anke, wo wir zur Bank gegangen sind, wo wir einen Kredit haben und wo wir gegründet haben, haben wir uns selber nicht als Exoten gesehen. haben wir erst später gemerkt, als wir uns in dem Markt halt getummelt haben. Ja, auf jeden Fall, ja.

Aber der Erfolg gibt euch recht, das finde ich total spannend und ich glaube, die Hörer haben hier eine ganze Menge mitgenommen. Wie ist denn jetzt, wenn hier eine Führungskraft zuhört oder ein Geschäftsführer und der sagt so irgendwie, vielleicht ist das gar nicht so dumm, habt ihr irgendwie Tipps für ihn oder sie, worauf die achten sollen? Also wenn sie sagen, ja okay, Ich habe jetzt hier tradierte Strukturen, aber eigentlich könnte man mehr kooperativ. Wie fängt man an?

Mit der eigenen Einstellung, Zutrauen. Ja, mit der inneren Arbeit. Also New Work braucht innere Arbeit. Ich muss selbst für mich Tools haben. Wie gehe ich mit Konflikten um? Welche Werte sind mir wichtig? Also gerade eine Wertediskussion ist da extrem wertvoll. Was ist mir persönlich im Leben wichtig? Und was würde ich für meine Leute erreichen?

Also ich glaube, ich würde einfach, wenn ich jetzt so, angenommen, ich hätte jetzt auch, wäre jetzt Chefin von so wie jetzt 20 Mann Agentur und würde jetzt denken, okay, also irgendwie war ich vielleicht zu hierarchisch in den letzten Jahren oder zu, hab zu viel, ich würde sie alle mal an einen Tisch holen und eben auch so Fragen stellen, was wärt ihr denn bereit, wenn ihr mehr Freiheit bekommen würdet, was würdet ihr dafür geben oder was für Freiheiten sind euch wichtig und welche nicht? Also ich würde einfach den Dialog begehen. Also das ist vielleicht so ein erster Schritt. Also erstmal so die eigene Einstellung, dass man halt irgendwo seine eigene Rolle auch so ein bisschen hinterfragt. Und dann den Dialog mit den Mitarbeitern. Also wie kann man das regeln, dass das gegenseitige Vertrauen, ja, jetzt sitzen alle zu Hause und die eine macht bestimmt nichts und der andere schuftet den ganzen Tag oder so, dass sowas halt nicht entsteht. Also wie, was für Tools braucht man vielleicht dafür? Und ja, wo sind Zugeständnisse und wo sind Anforderungen, was sich die Menschen im Unternehmen wünschen würden?

Tja, einfach mal miteinander sprechen.

Vertrauen kann ich nicht anordnen. Vertrauen kann ich mir nur erwerben im Tun. Also das eine ist, was ich sage, und das andere ist, was ich tue. Und Letzteres ist viel entscheidender, wenn ich glaubwürdig sein will.

Ja, und auch wie ich denke, also auch wie man selber denkt, das kommt ja schon. Naja, das ist die innere Haltung. Also mein Tun resultiert aus einer inneren Haltung heraus. Also beginnt New Work immer bei der inneren Haltung zuerst.

Tja, da muss man daran arbeiten und dann mal das Gespräch suchen. Finde ich gut. Wo finden die Leute denn mehr über dich, wenn sie sagen, die beiden sind irgendwie ziemlich spannend und ich finde das cool. Wie erreichen sie euch?

Auf altermedienet.de. Auch nehme ich mal an, dass es in den Shownotes dann steht.

Naja klar, verlinke ich.

Dann betreiben wir ein Internetportal für Komplementärmedizin, Naturheilkunde und gesundes Leben. Das ist das naturheilmagazin.de. Das ist genau dieses Portal, was wir 2003 gegründet haben und was jetzt 150.000 bis 200.000 Besucher im Monat hat. Also kein ganz kleines Portal mehr.

Nicht ganz klein, nein.

Und irgendwann wird es auch einen Podcast von uns geben, aber da sind wir noch am Arbeiten.

Ja, aber jetzt gibt es ja schon mal eine Folge zumindest von euch. Und ich muss sagen, es hat mir sehr viel Spaß gemacht, weil es hat ja gezeigt, das ist jetzt nichts Exotisches. Man muss nicht irgendwie einen Busvollberater holen, der erstmal sieben Jahre damit diskutiert und ein Konzept schreibt, sondern man kann ja mal machen. Und wenn man sich dann leiten lässt, vielleicht vom Bauch und vom Gefühl des, wie will ich denn partnerschaftlich mit anderen Leuten zusammenarbeiten, die nicht nur meine Mitarbeiter sind, sondern vielleicht auch meine Kunden, ergibt sich vielleicht relativ viel. Und ich glaube, in der Folge war eine ganze Menge drin.

erschienen in der Folge 136 im Unternehmenschemie-Podcast von und mit Dr. Oliver Ratajczak